如何做好CRO项目经理？

　　PM在临床试验中的工作可分为4个部分：分析、计划、执行和控制。项目经理首先是一位临床专业人员。他/她应该会根据不同的试验，不同的疾病领域分析和预测试验的难点：他/她应该是个会做计划的人，计划对于一个项目的实施至关重要，一个临床试验千头万绪，如果没有好的计划指导，最终也将面临失控的危险。

　　但是如果目标只是一些良好的愿望，它们就毫无价值。目标必须具体化为工作。而工作始终是具体的，始终有着——或应该有——清楚、明晰、可以衡量的结果，完成的期限，以及责任的具体分配。项目经理也需要执行，只不过他的执行不仅仅包括自己，更重要的是督导整个团队来执行。项目经理需要控制，他/她要监控计划的执行。

　　PM还需要随时面对的问题更加多：如何达成总部的进度安排、如何保证药物充足而不浪费、如何协调中心实验室、如何组织成功的研究者会议、如何给予CRA及时的培训、如何协助CRA控制研究的质量、如何协调物资的进口和样本的出口、如何管理服务供应商、如何保持团队的士气......

　　PM应该是一个能够“预测未来”的人，基于对于临床试验的规律的把握，他/她能够预测试验的走向和趋势，甚至能够预测可能遇到的困难和障碍（然后基于这种预测提前准备好应对方案）.

　　PM应该是一个能够耐压的人。作为一个项目的总负责人。进展不顺利老板问你为什么；CRA的研究医院出了问题你必须责无旁贷去“救火”，而且要确保自己不被火烧到；医生有了不满会直接找你投诉；即使在这种情况下，PM还应该是哪个最会讲笑话的人，因为你的CRA们需要放松和娱乐......

　　试验关键路径的管理

　　临床试验流程中一些关键的“时限”步骤通常称为“里程碑事件”（milestone），也指临床试验中的哪些重大的进展。里程碑可以作为检查试验进度的参考。里程碑事件串联起来就是关键路径，快速地取得这些里程碑才能够保障临床研究的进度。里程碑事件的管理通常是考察一个项目经理的重要能力之一。一个典型的临床试验的里程碑包括以下六步：伦理委员会批件、首例病例入组（first patient in）、最后一名病例入组（last patient in）、最后一名病例完成随访（last patient out）、数据库锁定（database lock）、临床研究报告。当然，根据研究类型和设计的不同，里程碑事件也会有所不同。比如有的试验安排了中期分析（interimanalysis），那么中期分析也可以认为是一个里程碑事件。项目经理对于这些里程碑事件的管理，可以归纳为伦理递交、病人入组管理。

　　试验整体入组的管理（study level）

　　对于PM而言，她需要制定整个研究的入组计划。她必须考虑到总部的时间表，考虑注册部门拿到临床研究批件的时间，考虑医院获得伦理委员会批件的时间，签署合同的时间，入组需要花费的时间来合理安排试验的入组计划。当然这个计划的制定和完善必须听取CRA的建议，因为他们活跃在第一线，最了解每家医院的入组能力。入组计划需要以时间为坐标，可以根据需要每个月或每2周追踪入组进度。并且入组任务需要分配到具体医院和具体CRA，也就是俗话说的“包干到户”。建议PM设计一张病人入组的跟踪表格，并且将这张表格分发给CRA使用。随着EDC的广泛使用，也可以在设计EDC的时候将病人追踪的功能加进去，这样通过EDC可以自动发送提醒邮件或者短信给研究医生和CRA，提醒他们该院病人的随访计划。PM只需要定期审阅CRA的表格并将其整合，就产生了整个研究的入组追踪表。在项目会上（根据项目阶段不同可以安排每周或2周1次）PM可以对比入组计划和实际入组病例。了解这2周的入组是否已经计划完成。如果发现入组迟缓，则可以定位没有完成指标的医院，而研究医院的负责CRA需要解释具体的原因。根据CRA发现的入组障碍，项目经理有义务指导CRA制定相应的解决方案并且追踪直至问题解决。

　　此外，PM需要监测入组的动态变化，在预计难以达成计划时，当机立断做出策略性的调整：比如转移病例，增加研究点调整时间表等等。转移病例通常指将无法完成目标的医院和部分病例转移到入组比较快的研究医院；如果通过转移病例仍然无法达到计划入组进度，就可能需要增加研究医院了。当然，增加研究医院也意味着需要投入更多的资源和时间，因为启动新的医院仍然需要获得伦理批件和签署合同，而这需要一定的时间。如果无法增加研究医院，那么可能需要重新评估入组进度，适当的延长入组时间了。

　　此外，PM需要了解主要的入组障碍，以下是问卷调查中总结出的排名靠前的几大入组障碍以及加快入组的几种有利因素：

　　几大入组障碍及权重

　　· 寻找合适的病人 77%
　　· 病人由于时间投入太多拒绝参加 54%
　　· 病人由于担心新药风险拒绝参加 47%
　　· 病人由于地域或者交通限制拒绝34%
　　· 病人希望接受现有标准治疗 34%
　　· 有竞争性的试验 29%
　　· 病人对方案或者知情同意书有疑惑 15%
　　· 病人报酬低或没有报酬 14%
　　· 医疗保险的限制 12%
　　· 病人担心参加试验的花费 9%

　　几大利于病人入组的因素及权重

　　· 在入组前医生和病人提过研究 76%
　　· 知晓治疗的益处 76%
　　· 参加试验有报酬 53%
　　· 招募者能够解答病人疑问45%
　　· 知晓试验能给别人带来益处 42%
　　· 详细的知情同意 21%

　　试验整体质量的控制

　　首先，PM需要制定完善的试验管理计划：PM需要有一个质量保证计划，该计划可以涵盖一系列的措施，包括监查指南（monitoring guideline）、陪同监查（co-monitoring）计划、中期分析（interim analysis）计划或者稽查计划等。陪同监查是指由PM、临床研究经理等比较资深的人员陪同CRA到研究医院进行监查。陪同监查需要贯穿研究到各个阶段，尽可能抽查入组病例比较多或者可能有数据质量问题的研究医院。中期分析指在入组一定病例的基础上，对现有的数据进行统计分析，以便预测试验结果，检验数据质量。质量控制的措施越早越好，防微杜渐。

　　早期的及时监查可以取得事半功倍的效果。其次，需要提高医生对于方案的依从性。给医生做培训的是CRA，因此首先要确保CRA对于试验方案有深刻的理解。特别是对于试验目的以及试验的随访流程都要有透彻的理解。

　　监查指南或者监查计划

　　监查计划通常由临床研究经理撰写，是指导CRA监查的指导性文件，一名CRA拿到这个计划后，应该会明白贯穿整个实验的始末，他/她需要重点关注那些环节，以及应该在呢么去做。监查计划通常包括研究简历和时间表，研究点的评估，监查频率和监查内容，原始资料和CRF的处理，问题的发现和汇报管理流程，SAE报告流程，原始数据核查要求，药物管理和返还流程，实验室样本处理，报告和沟通流程等等一系列与试验相关的流程。

　　项目经理的理财能力

　　这里的理财能力，专指PM制定合理项目预算，并且控制预算的能力。做一个试验是要花钱的，而且通常要花很多钱，因此做一个费用计划是十分重要的。

　　在试验计划阶段，PM就需要根据研究方案和研究计划制定相应的费用预算。一方面费用需做足，对于PM来说最悲惨的事情是“研究没做完，钱用光了”；另一方面费用不可超出实际太多，因为对于整个公司而言，钱是一种资源，你占用了过多的资源不用就是对公司资源的浪费。通常我们希望实际费用的发生与费用预算之间的出入不超过总费用的10%。

　　PM做预算的能力，基于他对于试验流程搞得熟悉，特别是对于外包给CRO公司做的临床试验，做预算需要对于人力。时间等成本进行综合的考虑。根据试验操作的难度、实验室检查的费用、占用医生时间的多少、访视频次、疾病种类等情况，PM应该能够提出合理的研究者费（比如入组1例合格病例的费用）；根据研究点分布、研究医院的数量、监查频率估计监查的费用；根据CRF收集数据的多少来估计数据处理和统计的工作量及费用；此外，还有很多因素可以影响预算：比如是否使用中心实验室、IVRS、EDC，是否需要设置中期分析，是否需要发表文章，是否需要对于研究结果进行宣布等，都会对于研究的总费用产生巨大的影响。有时候，为了保证病人能够愿意参加试验，还可能给予病人合理的补偿（比如报销一定的交通费用）。

　　项目经理的几种“武器”

　　俗话说：“工欲善其事必先利其器”。PM可以借助一些小工具，更好地开展项目管理的工作。PM的工作简单地概括就4个英文字母：APIC。APIC原则是一个市场营销的原则，很好的概括了市场计划的分析/analysis、计划/plan、执行/implement、控制/control 4个步骤。APIC原则也可以很好地运用在临床试验的项目管理中。

　　第一种武器：研究项目通讯（study news letter）

　　1、研究项目通讯

　　武器的功能：研究通讯是项目组写给研究者的一份简报，定期通报项目的进展，以让研究者了解整个项目的进展情况以及自己身处的竞争环境；研究通讯还是一个研究管理经验分享的平台，可以介绍入组“领头羊”在组织研究医生入组病人的经验；也可以是一个培训研究者的平台，PM可以将一些具有代表性的数据质量问题在简讯中剖析。

　　第二种武器：病人追踪表（patient tracking form）

　　2、病人追踪表

　　这种工具适用于有长期随访的临床试验。如果将临床试验比作一段马拉松，那么每次随访都是一个坐标，作为项目经理必须能够了解每个病人目前处于哪一次随访，病人在每次随访脱落的情况。而病人追踪表就可以起到这么个作用。如：通过不同颜色的标记，可以提示病人不同的状态（绿色代表完成随访，黄色代表超出随访窗口期，红色代表脱落等等），如此这般则对于病人的状态一目了然。

　　第三种武器：研究流程图（study flow chart）或者流程表

　　3、研究流程图

　　对于操作比较繁琐复杂的试验，一张流程图方便医生按图索骥，减少了不少忙乱和漏项的错误。

　　流程一定要清晰，简洁，如果PM只是把方案上的操作程序描述拷贝到一张纸上，那么医生就无法轻松使用了。

　　第四种武器：入组监测图

　　4、入组监测图

　　所有的监控必须是定期的，需要有时间坐标的。定期（每周或每2周）查看计划和实际的差异，可以促使及时发现入组障碍（既可以是微观的也可以是宏观的），及时排除障碍。如果只是在入组开始和入组结束时才监查是否完成计划，那么一切都太晚了。

　　第五种武器：联系表

　　5、联系表

　　沟通对于临床试验是必不可少的。因此，尽快建立一条沟通线（communication line）十分重要。这个联系表需要包括研究医院、科室、PI、次要研究者、研究协调员的名称和联系方式（办公电话、手机、电子邮件等）；还要有负责CRA的联系方式。有了这个表格，可以保证沟通的顺畅，从而使一些问题不至于被掩盖。

　　上述的几种工具的目的是帮助一个PM完成项目分析、计划、执行、控制的功用。必须强调几点：

　　1. 格式统一：PM统一表格格式项目，并且给予CRA详细的培训，确保CRA了解这些工作的功用。最糟糕的情况是每个CRA都使用不同的工具，导致信息交流不兼容。

　　2. 有效汇总：PM利用这些工具，通过CRA将研究点的信息收集汇总，从而可以从宏观上了解研究的进展。格式的兼容性可以令归纳汇总的工作变得简单轻松。信息由CRA汇总到PM。

　　3. 行动反馈：CRA通过和研究者的互动，收集上来每个研究点的问题。PM汇总后，经过和团队成员讨论，制定行动计划，这些行动计划仍然需要通过CRA和医生的互动才能够贯彻执行。从而形成一个行动反馈循环。通过循环，可以不断高效地发现问题，解决问题，保证每个研究点的试验运行良好。

　　项目经理自我检查的能力缺陷

　　1. 缺乏沟通技巧

　　2. 没有协作精神

　　3. 没有时间表

　　4. 缺乏全局思维

　　5. 缺乏领导力
　　来源：煎茶数据库