浅谈CRA与CRC的关系，与其说合作，不如说是互相管理

　　这个问题挺有意思的，有意思在于……这是一个不适合放在大庭广众讨论的问题，一讨论就是回答里面大家喊的“合作”。而实际上，“合作”和“管理”根本不冲突。CRA与CRC的合作模式，更倾向于“互相管理”。单从CRA的角度，我来讲讲怎么“管理”你的CRC。

　　1.了解你的CRC

　　如果对C压根不了解，管理也就无从谈起。这种了解很多时候是润物无声的：有时你可能可以直接接触到CRC的简历，进而也就了解了她的年龄、从业经历、项目经验、FTE分配、是否长期驻扎在这家site等关键信息；有时你接触不到，也可以在与C初次见面时闲聊几句。

　　不要小看这些信息，这有助于你快速建立起对这个C的基本印象。

　　除此之外，你还需要从细节中观察C的工作习惯：她接收物资后是不是会和你主动告知、喜欢邮件微信还是电话沟通、回复是否及时、与她商定的工作计划是否能如期完成、沟通中她的表达是生硬还是委婉……

　　这些细节将帮助你在心中建立起对小C更丰满的印象。

　　2. 明确你/项目组/申办方对这家site的预期

　　往往CRA会忽略掉关键的一点，就是项目组/申办方对某家中心的期待，和CRA自身投注到这家中心的精力是不对等的。

　　接手的同时，你就要明确各方对这家中心的预期是怎样的的，集中在哪一方面：是追求数据质量、入组进度亦或是格外关注安全性……不同的期待，意味着你要对site采取“不同级别、不同方向”的管理模式。

　　CRA的精力有限，理想情况当然是每家中心都做得尽善尽美（100分），但实际情况很多CRA都奔波在不同site的琐事之中，根本无暇留心思考自己的时间和精力分配是否恰当。因此一定要学会“适当摸鱼”，保持所有中心在水平线之上（60分）的前提下，有侧重点（+30分）的工作，才能产生最佳效果。

　　因此同理，你对CRC的管理也要有侧重点，或是盯紧数据录入和质疑答复、或是每半个月就和她一起梳理一下AE与PD、又或是每周一周四与她沟通研究中心近期的病源情况和招募推荐情况等等。

　　3. 做好培训和事前约定

　　太多的CRA不重视培训了，以为甩个PPT过去，再让CRC签培训记录就算完事了。过于潦草的培训让你节省了前期半个小时一个小时的时间，但由此一定会在后期让你付出一个礼拜两个礼拜去填坑。

　　因此做好CRC培训非常重要，不是那种蜻蜓点水的培训，而是有反馈有互动、双方都认真投入的培训，真正让CRC明白“我要做什么”以及更重要的“为什么这么做”。知其然且知其所以然，CRC的工作才有逻辑。

　　除此之外就是事前约定，这主要是双方的工作习惯要做磨合，一定要在开始合作的时候就定下常规沟通渠道、紧急沟通渠道、反馈时限要求、各类物资耗材的申请渠道、研究流程的梳理等等。在这一过程中，就要结合上述1、2中的内容对具体的事前约定做调整。CRC反馈慢，就每周定期电话和她沟通进展，timeline前提前一天、半天、1小时反复提醒；CRC经验少，就把相关的流程文件和资料定期回顾，首例入组时关键节点步步跟进；申办方对安全性极其关注，就与CRC约定每两周对AE情况做梳理，遇到研究者评估依据不足或评估明显错误时，主动与研究者和CRC沟通等等。

　　4. 信任和尊重你的CRC

　　这点是同样重要的，上述1-3做到的情况下，你就需要和CRC达成信任，约定了是周四反馈，就不需要反复催；同样的，你要明确A、C、研究者各自的职责划分，不要什么事都推到CRC头上，多看看合同工作范围，万事好商量。

　　自掏腰包请小C吃个饭喝杯奶茶真不贵，但是私人关系好，那么CRC的配合度也会提高很多。

　　遇到问题不要互相推诿，始终记住：遇到问题解决问题。推诿责任是最愚蠢的做法，这会破坏你们朝夕合作好不容易养成的信任与尊重。大家都是一线打工仔，谁也不比谁高贵。

　　5. 让你的CRC学会管理你

　　做完上述1-4，你们应该可以实现合作的终极模式——互相管理。如何做到呢?上述1-4已经说了，角色互换就好。

　　最后，希望天下CRA和CRC都能有情人终成眷属（狗头）吧…...

　　篇 二

　　很多人说CRA对CRC不是管理的关系，我自己是不能认同的。管理并不仅限于上下级之间，也存在与同级的人员之间。

　　在Management这个词的里面有如下解释：Lower managers, such as supervisors and front-line team leaders, oversee the work of regular employees （or volunteers, in some voluntary organizations） and provide direction on their work.

　　CRA显然属于其中的Supervisor，要负责oversee（监督，在临床试验中表现为监查）研究者、CRC等所做的工作。实际上CRA不仅管理CRC，还要管理PI等一系列人员。

　　同样的中文中“管理”一词的解释为：管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。是人类各种组织活动中最普通和最重要的一种活动。

　　在一个site当中，实施计划、组织、领导协调等职能的人员也显然是CRA。我认为该词其实并没有错误，只是很多人理解的“管理”就是上下级关系，但实际上管理的范畴非常之广，CRA对CRC显然属于管理的关系。

　　然后所说的“如何让C好好配合工作”，我觉得不妥。大多数时候要对Site具体情况具体分析，多了解实际情况。很多时候C不“配合工作”并非其本意（当然，也有很多确实是不配合的）CRA作为对site整体管理的人员，自己要起到很好的激励作用，对工作做得非常好的CRC，不要吝惜表扬（正式或非正式的）。对工作方法不能认同的高年资CRC要先观察不要盲目否定，或许是其site的特殊情况造就了其特殊的工作工作方法，可能此方法在其它中心行不通，但在该中心却效果极佳。

　　对口碑较好，工作能力不错的CRC，管理方法应当主要采用向其提供支持，协助解决site存在的实际问题的方法。对工作能力有所不足，但十分努力的CRC，应当协助指引其方向，教会其一些工作方法。投诉是万不得已的手段，轻易不要使用。