优秀的临床项目经理应具备的素质和管理技能

　　“资源永远是少的，时间永远是不够的，需求永远是变化的，客户永远是不成熟的。”这话虽然有些夸张，但的确体现了PM的真实工作状态。很多项目经理都是技术出身，但懂技术不一定能做好项目管理。做临床项目真的很辛苦，常年出差在外，经常没日没夜也没有周末，整天围着项目转。项目经理不仅是个脑力活，更是累人的体力活。面对全国性的客户群体，你需要应对形形色色的各种人与事，解决临床项目相关人员的各类需求。可以说，临床项目经理是一个全才，是沟通主研、CRA、CRC、受试者等临床参与人员的桥梁，是保证临床项目持续有效进行、临床项目的领导人。那么对于临床项目经理有哪些素质是必备的呢？你是否真的了解临床项目经理这份工作？

　　一、全方位管理

　　作为临床项目经理，我的工作重点分为9个方面：

　　1、总体管理：为了保证临床项目有效、有序进行，需要做好临床项目的整体管理和总体计划的制定和执行，并对变更进行管理和控制。
　　2、范围管理：为了保证临床项目繁杂的内容和各个功能得到切实落实，作好范围管理，实施过程中将对范围进行明确、核实，并控制范围的变更。
　　3、时间管理：为了保证按时完成任务，将加强对项目的时间管理，对所有活动进行定义并对活动进行排序，明确每个活动的历时估算，编制详细的进度计划，并在实施过程中对进度计划的变更进行控制。
　　4、成本管理：同时，需要明确资源和成本，控制成本、并及时配备相应资源。
　　5、质量管理：为了保证产品质量，加强质量管理，将编制质量计划，配备质量管理人员，采取质量保证措施，并进行相应的质量控制。
　　6、人力资源管理：为了保证项目能够得到稳定进行，明确项目组织结构，明确项目组成员的角色与职责，应配备有足够经验和能力的人员参与本项目，并保持实施队伍的稳定。同时，将对实施人员给予适当的培训。实施人员将了解并掌握本项目的情况、具有相当的专业技能。
　　7、沟通管理：由于参与临床项目的人员众多，将加强沟通管理，编制沟通计划，明确沟通的机制、渠道、相关人员、时间和频率，及时报告项目进展情况。
　　8、风险管理：由于临床项目风险大，将加强风险管理，识别风险，对风险进行定性和定量分析，制定应对措施，并对风险进行监控。
　　9、采购管理：需要加强采购管理，就采购做出计划安排，并对医疗器械、药品进行验收。

　　二、计划很关键

　　通常，一个项目分为五个阶段，启动阶段、计划阶段、执行阶段、控制（变更）阶段、收尾阶段。

　　启动阶段：明确客户需求比如几类产品、是否需要临床试验、缺CRC还是CRA、项目进行到哪一阶段卡壳了等等。销售与客户签单了，项目就开始启动了。我会与客户面谈，进一步了解具体客户需求，如医疗器械产品需要最少提供两台样机、体外诊断试剂产品做对比试验需要提供多少样品，等等。明确客户需求后，我开始着手项目的组建工作，如沟通项目所需要的设备如何，生产企业项目对接人员等等。

　　计划阶段：这是临床项目成败的关键。我开始计划项目的时间、进度、成本、质量、团队管理、采购计划、沟通方式及风险计划等。

　　销售合同规定项目应在4个月内实施完成;可是我知道，最少需要4-6个月才能完成。我制定了对内和对外两个计划，安排了详细的进度计划：前5天内评估项目难度、对接医院、制定受试者方案;中间3-5个月实行临床试验方案、沟通主研/受试者/CRC/CRA解决疑难问题等，最后20天编写临床试验文档文件等。进度安排好了，我开始确定项目人选，包括公司内部CRC，生产企业委派或第三方CRA人员，伦理委员会代表、医疗机构和主要研究者，并明确人员分工。成本方面，我核算的成本是3000-5000/人（包括设备使用、管理费用和临床补助费用等等），6个月的成本预计是18万。由于项目对受试者数量的高要求，我制定了详尽的招募计划和精致的招募海报。此外，还制定了沟通计划等各种辅助计划。

　　执行阶段：控制项目进度，随时发现问题、解决问题。这个阶段沟通很重要，通常，我会关注每个项目成员的工作日志或周报，随时发现问题，沟通解决。比如进度晚了，我会提醒大家注意时间控制，某个CRC这个月报销的费用超支了500元，我也会提醒他多加注意。

　　收尾阶段：与客户沟通要保持顺畅，我会请本临床项目CRX同事吃吃饭，聊聊项目进展和遇到的问题，取得客户理解和支持。

　　我的一天在这个项目中，很多时候，我的一天是这样度过的。

　　AM9：00，开始工作，花5分钟时间看看项目组成员新发的项目日志。如果有必要，用15分钟和大家开个会，沟通遇到的最新问题。

　　AM9：30，内部重点沟通。和CRX就下阶段工作和客户需求进行详细沟通，大约用半小时。

　　A10：00，向主管领导（部门总监）汇报工作。

　　AM10：30，与负责本临床项目的销售沟通，最近客户配合不太积极，工作拖拉，请销售出面协调一下。

　　AM11：00～12：00，检查部分编码工作，上网浏览信息。

　　中午与项目组成员一起吃饭，大家聊聊彼此的工作、生活。

　　PM1：00，询问生产企业医疗器械所用药品何时到货，如果迟迟不到位，该怎么办?

　　PM2：00～4：30，开评审会，用半小时讲解临床项目实施过程中遇到的难点，包括具体的CRC和主研、受试者沟通方式，总结最近的遇到的问题，搜集大家的意见、建议。最终，评审通过。

　　PM4：30～5：30，整理会议纪要，与项目组成员确认，分配各成员下一阶段工作并安排跟踪。

　　我在这个项目中也负责一部分跟踪工作，但并不是我的工作重点。我的大部分时间都用在与项目组成员或其他部门的沟通上了，协调、整合各方资源，达成项目目标。虽然项目经理大都是本专业技术员出身且长时间投身其中，但做好项目经理，专业、技术和时长都不是关键。

　　三、临床项目经理的入行门槛需要四种基本素质及八大管理技能

　　（1）四种素质

　　1、品德素质。临床项目经理对外与主研、受试者打交道，对内需要跨部门整合资源，诚信的品德素质是基础。
　　2、能力素质。项目经理需要具备较强的综合管理能力。
　　3、知识结构。如今的项目经理不再仅仅是个技术专家、在办公室画画图就可以了，需具备一般的管理知识，如市场营销、人力资源管理、人际交往等;项目管理专业知识;应用领域知识，如CRO、医疗器械等行业知识。
　　4、身体素质。没有一天只干8个小时的项目经理。临床项目管理工作经常赶周期，赶进度，工作起来没日没夜，业内戏称“体力活”，需要具备良好的身体素质。

　　（2）八大技能

　　1、项目管理与专业知识技能。项目经理需要制订项目方案、控制项目成本、确保项目质量，需要具备项目管理专业知识。
　　2、人际关系技能。这是项目经理面临的最大挑战，项目经理对上需要向部门总监汇报进展，对下需要向项目成员分配任务，对外要与主研、受试者打交道，耳听八方，眼观六路，需要具备良好的人际关系技能。
　　3、情境领导技能。项目经理需要不断激励项目员工，努力冲锋陷阵。管理因人而异，需要针对项目组不同成员不同需求，在不同情境下因需而变。
　　4、谈判与沟通的技能。无论是与客户、主研、项目组成员还是受试者相处，项目经理85%的时间都在谈判、沟通。
　　5、客户关系与咨询技能。现在的项目经理不仅是技术专家，需要走到客户端，根据客户需求，为客户量身定做项目临床方案。有一位项目经理给一家体外诊断试剂客户设计临床试验方案，检测钙卫蛋白产品的阳性率，钙卫蛋白阳性率一直都是一个世界性的难题，做临床又要保证阳性率，固然需要大量的试剂样本，同事受试者族群又数量有限。双方面的因素制约，导致这个产品临床周期无限延长。结果，客户大为不满：“二类IVD产品，临床周期有这么长吗?”
　　6、商业头脑和理财技能。企业目标是通过项目管理实现的，项目经理需要把项目放在整个企业战略中考虑。比如二类医疗器械产品临床试验大致报价在48-55万，导致存在报价区间的关键因素在医院的选择、受试者补助和CRO公司对项目难易程度评估等。另外，项目经理需要了解项目的成本控制，性价比等指标，帮助企业利益最大化。
　　7、解决问题和处理冲突的技能。每天项目经理都会碰到无穷无尽的问题，如安全事故，成本超支了或违背伦理了，作为项目经理，需要具备较强的应变能力及化解冲突的能力。
　　8、观察技能。很多项目都存在着不合理性，如医疗器械操作流程出错等，招募到有问题的受试者等项目实施过程中微乎其微、一颗老鼠屎坏一锅汤的点，这往往需要临床项目经理具备观察能力。

　　领导团队，多快好省地实现项目目标，这是项目经理发展的关键。

　　四、临床项目经理如何发展

　　作为一个团队的领导者，项目经理需要不断“造势”，让整个团队鼓足干劲，形成你追我赶、力争上游的氛围。鼓舞团队的士气（Morale）有激情，使战士愿意打仗，有不达目的不罢休的高昂士气。提高团队的效率（Productivity），使战士会打仗，合理设置临床项目周期，项目一做就对。领导团队，多快好省地实现项目目标，兼顾范围、时间、成本、质量，这是临床项目经理发展的关键。

　　多--指项目工作范围。项目经理要把项目规模范围（单中心还是多中心进行、受试者数量等）界定清楚。
　　快--指项目周期，尽快完成项目任务是多数人面临的挑战，通常项目完成时间越快越好，按合同规定时间完成是基本标准。
　　好--项目交付结果质量，项目经理不能因为成本压力、时间期限而牺牲质量，要保证项目数据的真实有效和保证质量。
　　省--项目成本，在保质保量的前提下，项目消耗费用也是重要指标。项目评估难易程度开出产品临床预计成本，严格控制防止超出预期。

　　一个业务项目就是一个舞台，给临床项目经理一个充分展示才华的机会。通常，临床项目经理的晋升之路可以沿着：临床项目成员→临床项目经理→临床项目总监→生产事业部总监，在技术和专业岗位不断得到提升。由于项目经理出色的管理能力和过硬的技术背景，不少项目经理往往可以往高处走，成为统筹大局的生产事业部总监，需要看公司建制（我们公司生产事业部总监管着注册项目总监、临床项目总监和体系项目总监）。